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??連百思買原亞太區負責人唐思傑在接受媒體采訪時也承認，百思買照搬美國模式的門店並未得到消費者的認同，“他們還是偏愛舊的經營體系。”
傢所言，“對於好的模式，跟進太晚就沒有機會。領先太多則容易成為‘先烈’，領先一步剛剛好。”然而，這個恰到好處的節拍卻沒有那麼容易掌握。
??此時，百思買進入中國已經有五年時間，期間一直以“雙品牌模式”進行運作，即百思買自主品牌在上海發展，而並購的五星電器則在以南京為總部的江蘇及周邊地區擴張。
??一個頗能說明問題的案例就是五星電器2014年“BIG BLUE”的改造計劃。其核心就是以消費者為中心，加強門店體驗，加大自營商品比例，改造之後門店業績提升近30%。
??成功模式水土難服
新聞來源http://bj.house.sina.com.cn/news/2014-12-16/09135950427260447404352.shtml
思買在一則聲明中稱公司將出售其在歐洲合資企業中所持的50%股份給合作夥伴卡馮-維爾豪斯集團，後者是歐洲最大的移動電話零售商，百思買公司2008年
??“百思買發源於美國中西部的明尼蘇達州，具有美資企業的保守和謹慎的基因。”中國傢用電器商業協會副秘書長吳咸建對記者表示，“戰略上的保守使得它失去瞭很多機會。”
??百思買的運作路徑是以消費者為中心，通過現金買斷的方式購買傢電廠商的產品，獲得賣場的主導權，並承擔商品的折舊損失，門店促銷由百思買員工承擔，通過規模采購和購銷差價賺取利潤——這種“買斷經營”“現款現貨”曾被視為最合理的商業模式。
??作為全球領先的傢電連鎖模式，百思買為何絲毫沒能分享到巨大的中國消費潛力帶來的紅利，反而鎩羽而歸呢？
??“現在國美電器也在深耕門店，提升門店競爭力。在行業競爭日益激烈，消費者購物習慣趨於理性之後，實體零售商都在向零售本質回歸，而這也正是百思買模式所倡導的。”一位接近百思買的人士告訴本報記者，“所以說，來得早不如來得巧，百思買水土不服更多是時機不成熟。”
士表示，“此外，五星電器要做一些調整或者需要在預算之外投入的資金，則隻能在完成百思買定下的業績指標後，從盈餘的部分資金裡面抽取。”
??“百思買剛進入中國時信心滿滿。從開店到人員配置再到辦公室裝修，配置都是非常高標準的，最終導致其成本控制沒做好。這一點，沃爾瑪、傢樂福等外資超市做得就比較好。”上述人士表示。
??另外，
來講，百思買更應該體現一種趣味和關聯的陳列方式。讓消費者有更多時間留在門店裡，而不是買完東西就走。”傢電業專傢王二水表示。
??百思買這一次是真的徹底退出瞭。
??戰略保守
述接近百思買的人士表示，百思買高層曾經將中國市場比作一個梨：自主品牌是梨子的上半部分，主打中高端市場；五星電器主打平民化市場，是梨子的下半部分。
實上，百思買並非個案。Tesco、百安居、老佛爺百貨等在華外資零售企業遇到同樣的問題：在海外市場證實有效的模式卻玩不轉中國市場。或許正如一位企業
??2014年12月4日，百思買宣佈將出售旗下五星電器業務給佳源集團，這也就意味著，除瞭全球采購團隊之外，百思買所有零售業務將退出中國市場。
百思買兵敗中國戰略保守進退失據
與之共同創立百思買歐洲公司，在歐洲8個國傢設立瞭門店。而在美國本土，受到亞馬遜、沃爾瑪以及一些新興渠道的沖擊，百思買的市場份額進一步被蠶食。
思買的保守也導致瞭創新不足。“2004年我曾訪問過百思買總部，客觀來講，當時它的門店設計、陳列和運營水平都是不錯的。不過，從現代零售業的理念和門
要麼習慣於在百腦匯這樣商販集中的電腦賣場裡采購電子產品，要麼去國美、蘇寧這些競爭對手那裡比價，而在以低價為賣點的電子商城出現後，敏銳的中國買傢們
??踩錯節拍的百思買，更是投入重金，這也導致其在後續的經營調整中積重難返。
但事實上，由於兩傢企業沒有進行很好的整合，在業務層面也沒有形成合力。最終各行其是，“雙品牌戰略”也使得百思買總部無法將力量集中在一個拳頭上進行市
??事實上，百思買進入中國正是中國經濟高速增長，零售業蓬勃發展的黃金時期。也正是在這個時期，國美、蘇寧等傢電連鎖由區域巨頭發展為全國型大鱷。
??糾結“雙品牌運作”合法借錢救急網-?保險單借款-票貼跳票-替親人借款-銀行票貼規定
??“相信現在是把五星電器業務轉交給本地團隊的合適時間。由深諳中國市場並全力專註於中國市場的本地團隊來管理和經營五星電器，將更有利於五星電器的未來發展。”百思買全球執行副總裁Keith Nelsen表示。
??事
??錯過時機的百思買，也缺少隨機應變的靈活。
??上
??百思買在中國市場的潰敗在2011年就已經埋下伏筆。
更傾向於把百思買作為免費的實物體驗區。
場發力。
??從2006~2011年，百思買在中國開出9傢自有品牌門店。與此同時，作為百思買雙品牌運作的另一隻“臂膀”，五星電器並沒有隨著百思買的投資而加速擴張。
??從中國連鎖經營協會發佈的數據來看，2006年百思買宣佈並購以來，五星電器門店數增幅逐年下滑，2006、2007、2008三年門店數增幅分別為19%、9%、2.2%，2009年，五星電器增幅為0，而其主要的競爭對手國美、蘇寧在這幾年的平均增幅在30%以上。
??“百思買並購以來，五星電器的開店速度放緩瞭而不是加快瞭。”傢電專傢劉步塵認為，規模效應對於傢電賣場至關重要，百思買在這幾年中錯過瞭很好的發展時機。
??“雙品牌戰略”的糾結並沒有隨著自有品牌的退出而告終，反而愈演愈烈。
??“2012
年以後，百思買對五星電器的態度是‘管制大於扶持’。百思買在投入和支持的力度甚至不如從前。最明顯的表現就是在信息系統上的投入。零售業的信息系統要不
斷升級改造以應對新業務的需求。一種方式就是重新上更先進的比如SAP這樣的系統，另一種則是在原有的系統上面打補丁。而百思買則選擇瞭後者。”有知情人
??當年2月22日，百思買宣佈，關閉在中國內地的9傢門店，同時關閉其在上海的中國零售總部，將其在中國內地的經營業務整合到全資子公司江蘇五星電器中。
??這
似乎也正折射瞭百思買對中國市場的興趣已經淡漠，“回顧百思買中國歷程大致可分為這樣幾個階段：2006~2009年，剛剛進入中國，對中國市場信心十
足；2010~2011年，水土不服，在關店中糾結、掙紮；2012年以後，對中國市場已經失去興趣，觀望中前行。”上述人士告訴本報記者。
在當時的中國市場，這種模式的價值並沒能釋放出來。與之相反，國美、蘇寧這種依靠租金收入的“二房東模式”反而更符合當時的市場：對價格更為敏感的消費者
??如果把退出中國市場看做“壯士斷腕”，那麼此舉能夠解決百思買所面臨的全球市場的困頓嗎？
??從全球角度，百思買也是處於收縮戰線的狀態。在關閉中國9傢門店的同時，百思買關閉瞭土耳其的兩傢門店；2011年底，百思買撤出英國市場；2013年，百
??不過，這樣的反思似乎來得晚瞭一些。遙想當年，百思買以並購五星電器的方式曲線進入中國市場，從最初自主品牌與五星電器同時發展的“雙品牌戰略”到2011年後關閉自主品牌門店全力發展五星電器，再到拋售五星電器完全撤離中國市場，百思買在中國的發展一直頗多周折。
??但
內容來自sina新聞
??百
??“五星電器的門店改造理念跟之前百思買的理念是一致的，模式上也是向百思買的模式靠攏。”一位五星電器內部員工告訴《中國經營報》記者，改造的成功也說明瞭百思買模式現在是符合消費者需求的。
店陳列來講，百思買缺乏趣味性和關聯銷售。房貸台北中正房貸車貸屏東獅子車貸具體來說，百思買會將同一尺寸的電視按照不同品牌陳列在一起，方便客戶對比選擇，這在當時是不錯的辦法。但現在
??關閉中國門店也意味著，百思買所沿用的美國傢電經營模式並不適合中國市場。
從商品數量來講，百思買也逐漸暴露出單一化的缺點。“百思買大賣場的SKU(庫存量單位)一般是幾萬種，但是在日本，一些傢電賣場的SKU達到瞭20萬
種。” 王二水說，“很多零售商都在進行創新，比如蘇寧的門店開始嘗試引進化妝品和美食，增加產品的關聯度。而百思買卻沒有多少改進。”
??耐人尋味的是，在百思買放棄堅守舊模式的今日，其提出的理念與當下的零售業環境或許才更為匹配。傢電連鎖經歷瞭當年的野蠻增長之後進入瞭精耕細作的時代，在這樣的情況下，百思買模式更容易勝出。
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